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今年一季度已經(jīng)結(jié)束，湯臣倍健的成績(jī)可謂是極其出彩：營(yíng)收同比增長(zhǎng)48.66%，歸母凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)達(dá)52.70%。受此影響，自4月29日以來，品牌的股價(jià)持續(xù)上漲，市值超過500億元，創(chuàng)下歷史新高。另外，多個(gè)知名基金也增持湯臣倍健。但與此同時(shí)，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》的記者通過與董事長(zhǎng)梁允超交流后發(fā)現(xiàn)，這位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者似乎不太在意資本市場(chǎng)的鮮花和掌聲。

1.新三年規(guī)劃與未來主要對(duì)手

梁允超表示：今年作為品牌的“新三年規(guī)劃”的開局之年，就算要挑戰(zhàn)根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和慣性思維，以及伴隨湯臣倍健20多年成長(zhǎng)的資產(chǎn)包袱，也要將“年輕化變革”落地，而且只有這樣，新三年計(jì)劃才能推進(jìn)。

在5年甚至10年之前，湯臣倍健有很多“人無我有”的優(yōu)勢(shì)：食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑（VDS）引入和先發(fā)優(yōu)勢(shì)、全球原料戰(zhàn)略、營(yíng)養(yǎng)師團(tuán)隊(duì)、姚明品牌、透明工廠戰(zhàn)略等，這些都遙遙領(lǐng)先全行業(yè)。但面對(duì)未來的主要對(duì)手——新銳品牌，梁允超也感到了危機(jī)。

2.主動(dòng)尋求行業(yè)改變

同質(zhì)化是當(dāng)下食品行業(yè)的常見現(xiàn)象，當(dāng)一個(gè)品類或產(chǎn)品形成規(guī)模后，中小品牌跟進(jìn)模仿，品牌定位、品牌故事像是流水線上批量生產(chǎn)的結(jié)果。梁允超看到，湯臣倍健的這些優(yōu)勢(shì)被模仿，甚至被超越。縱然2020年和2021年一季度有靚麗的業(yè)績(jī)支撐，也必須重視企業(yè)潛在的巨大挑戰(zhàn)。

這兩年來，品牌邁過了行業(yè)整治、醫(yī)保改革、國(guó)際并購(gòu)和2020年疫情4道坎，在行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)繼續(xù)擴(kuò)大，但同時(shí)更要應(yīng)對(duì)后疫情時(shí)代的變化，并趁“身強(qiáng)體壯”時(shí)主動(dòng)求變。

3.企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)方法

湯臣倍健的創(chuàng)新意識(shí)很強(qiáng)，但也伴隨著慣性思維多、資產(chǎn)包袱重等問題，而新銳品牌往往沒有這些顧慮。另外，品牌在反應(yīng)速度上也比較差，上市新品的速度只有別人的好幾分之一，因此，當(dāng)務(wù)之急更是要改變慣性思維，放棄固有的、傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程。

通過對(duì)新銳品牌的研究，梁允超發(fā)現(xiàn)：新銳品牌的管理層更趨于年輕化，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)，執(zhí)行效率都很快。年輕化機(jī)制的理想狀態(tài)是一個(gè)創(chuàng)新、敏捷、高效、柔性的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)決策機(jī)制，只有這一步做好了，才能支持這四大戰(zhàn)略，推動(dòng)公司往前走。

面對(duì)這樣巨大的挑戰(zhàn)，梁允超也堅(jiān)定地認(rèn)為，湯臣倍健這場(chǎng)年輕化的變革非做不可，這是新三年戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，即使需要花很大力氣也要去做重大突破，并在三年間形成和構(gòu)建“人無我有”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能去決勝更大數(shù)量級(jí)的未來。

我們可以相信，若是能夠貫徹落實(shí)梁允超的思想，未來的湯臣倍健或許可以成為先行者，創(chuàng)造趨勢(shì)而不是順應(yīng)趨勢(shì)，引領(lǐng)行業(yè)新需求。